Hoe krijg ik mijn school mee in onderwijsvernieuwing?

Onderwijsvernieuwing slaagt alleen met voldoende draagkracht. Hoe neem je jouw schoolteam mee in verandering? En leerlingen? En ouders? Tom Versteeg, directeur van OOZ in Zwolle, voerde in één jaar tijd bij zijn vorige school, de Nieuwe Veste in Hardenberg, een compleet nieuw onderwijsconcept “Doelgericht Leren” in. Hij geeft 18 april en 9 oktober kosteloos de inspiratiesessie "Hoe realiseer ik echte verandering in mijn schoolorganisatie?".

Tom Versteeg deelt hier vast zijn ervaring over het invoeren van het compleet nieuwe onderwijsconcept "Doelgericht Leren" op De Nieuwe Veste in Hardenberg.

De Nieuwe Veste

Het zou een pittige klus worden, wist Tom Versteeg toen hij als directeur van De Nieuwe Veste, locatie Hardenberg, de beoordeling van zijn school voor ogen kreeg. De havo was zwak, de mavo was in het oordeel ook gezakt en in de regio zou de nieuwe aanwas van leerlingen steeds kleiner worden. Versteeg: “Er moest iets wezenlijks veranderen. Ik heb het rapport in de lerarenkamer gelegd en gezegd: ‘Kijk hiernaar. Kies één scenario, dan wil ik vanmiddag van jullie horen welk scenario het gaat worden en hoe we de beste school van deze regio gaan worden’.’’ Zijn team koos voor onderwijsvernieuwing. En dat lukte. Het leverde hen niet alleen landelijke media-aandacht op, maar ook meer leerlingen. 

Doelgericht Leren

De Nieuwe Veste gooide het onderwijsroer rigoureus om. De school profileerde zich al met een thuiswerkvrije onderbouw en vrij in te delen instructie- en verwerkingsuren. Onder leiding van Versteeg kwam daar Doelgericht Leren bij, een onderwijsmodel dat is aangepast aan het bioritme van leerlingen. “Dit idee ontstond vanuit een onderzoek van twee van onze eigen leerlingen in samenwerking met de Rijksuniversiteit Groningen. Zij onderzochten het effect van het bioritme op de schoolprestaties van tieners. De resultaten waren opvallend.’’ Tieners hebben door hormonale schommelingen veel behoefte aan slaap. Hen om vijf over acht in een klaslokaal zetten was vergelijkbaar met het draaien van een nachtdienst. “En het verschilt ook per dag. Op dinsdagochtend wordt er het slechtst gepresteerd. Een wiskundetoets om vijf over 8 op dinsdagochtend wordt dus vrijwel altijd ondermaats gemaakt.’’ 

Implementatie

In overleg met docenten, leerlingen en ouders bedacht Versteeg een nieuwe dagindeling. “Leerlingen tot 14 jaar beginnen om half negen en tieners vanaf 14 jaar om negen uur. Qua effectiviteit konden tieners echter het beste om half 10 beginnen, maar ouders en leerlingen protesteerden. Het kwam onhandig uit met werkdagen en leerlingen hielden minder tijd over voor hun sociale leven.’’

Leerlingen besteden de helft van de tijd aan instructie (uitleg van leerstof) en de helft aan verwerkingstijd. “Twee keer per week kunnen leerlingen verwerkingsuren indelen tijdens de Login. Zij schrijven zich via hun eigen portaal van Somtoday in voor bepaalde uren. Leerlingen hebben daarin zelf verantwoordelijkheid. Zo kan je driekwart van de uren voor wiskunde gebruiken, of het over alle vakken verdelen. Twee keer per week wordt de voortgang geëvalueerd tijdens een Logout.’’ 

Leerdoelen vormen de leidraad voor de schooldag en lesperiodes. “Hoe ze die doelen halen, bepalen leerlingen zelf. Zo had je in eerste instantie natuurlijk leerlingen die binnen een paar dagen alle leerdoelen haalden en dan niets meer deden, daarna boden docenten teveel leerdoelen aan, maar dat was een kwestie van bijschaven.’’  Het had in ieder geval als resultaat dat leerlingen veel gemotiveerder bezig waren met hun lesstof.

Communicatie

Doelgericht Leren werd al gauw breed gedragen binnen het team. Bij ouders lag dat anders. “Veel ouders waren echt tegen. Zij zagen het alsof we tijdens het spel de spelregels veranderden en hun kind als proefkonijn gebruikten. We hadden daar eerder over moeten communiceren.’’ Want toen De Nieuwe Veste de ouders een schooldag volgens het nieuwe systeem liet volgen, kantelde de algemene opinie. “Ineens waren ouders enthousiast. Als het aan hen lag voerden we Doelgericht Leren direct in, maar we draaiden eerst proefperiodes. Twee keer een week, toen van een maand. Daarin kon iedereen zijn mening geven en pakten we de eerste problemen direct aan.’’  

Doelgericht Leren werd het ‘eigendom’ van het bestuur, docenten, ouders én leerlingen. En het bleek succesvol. Binnen een jaar werden de havo en mavo weer goed beoordeeld, een jaar later goed. “Onze concurrentiepositie verbeterde ten opzichte van andere scholen. We kregen ineens meer leerlingen.’’

Regie loslaten

De belangrijkste les die Versteeg leerde was dat communicatie en eigenaarschap de kans op succesvolle verandering vergroten. “Bij de oriëntatie en de implementatie van Doelgericht Leren heeft iedereen mee kunnen denken. Docenten namen de leiding en kozen een manier van werken die voor hen prettig was, leerlingen hadden veel invloed en ouders mochten meebeslissen. Op deze manier is Doelgericht Leren iets van de hele school geworden, waaraan iedereen toegewijd was en actief bijdroeg.’’  De touwtjes uit handen geven is niet altijd makkelijk, erkent Versteeg. “Maar je moet als bestuurder de docenten de leiding geven. Zij zijn hoogopgeleide mensen en alleen zij beschikken over de juiste kennis en kunde om dit uit te voeren.’’ 

Experimenteer en evalueer

De directeur ziet bij veel scholen vernieuwingsplannen sneuvelen aan vergadertafels. Zonde en onnodig, vindt hij. “Zie het als het kopen van een auto: je kan hem eeuwig bekijken, de specificaties doorlezen en reclames bekijken, maar je weet pas echt hoe hij bevalt als je er mee op vakantie bent geweest.’’ Kortom: durf stappen te zetten en te experimenteren. “Daarbij is het essentieel om alles te evalueren, met verbetering als doel. Wij hanteerden de regel: als je negatieve kritiek hebt, geef dan altijd een constructief alternatief. Zo zul je zien dat de meeste plooien heel snel gladgestreken worden.’’